Новости

Перед 8 ноября большинство аналитиков предсказывали поражение Дональда Трампа на выборах. Но из того, что этот прогноз оказался ошибочным, не следует делать вывод о несостоятельности технологий обработки Больших Данных, уверены эксперты Enterprise Strategy Group. По их мнению, ошибка может быть связана с методиками сбора данных, а не анализа.

Причиной мог быть недостаточный размер выборки. Ведь какими бы оптимальными ни были аналитические алгоритмы, они работают по принципу «мусор на входе — мусор на выходе», то есть низкое качество данных приводит к неточностям в результатах анализа.

К тому же, согласно большинству национальных опросов, Клинтон должна была выиграть с небольшим отрывом, в некоторых случаях попадавшим в пределы допустимой погрешности. Правда, ученые Принстонского университета считают, что при прогнозировании имела место серьезная систематическая ошибка. Возможно, она была обусловлена тем, что избиратели, не определившиеся на период проведения опросов, слишком поздно сделали окончательный выбор. А аналитики Ovum предположили, что при подведении итогов опросов, которые устраивались по обычному телефону, неверно оценили число тех избирателей, которые отказались отвечать, но при этом участвовали в опросах по другим каналам.

Ранее в компании использовалась система оценки сотрудников, которая проводилась раз в год по KPI и компетенциям и влияла только на заработную плату. По итогам нескольких лет были выявлены серьезные недостатки: размытые критерии оценки, не всегда корректно поставленные цели, компетенции не были подстроены под специфику работы. Кроме того, отсутствовала единая система хранения и защиты данных. Процесс осуществлялся в электронных таблицах, что занимало много времени, а годовой период оценки проходил очень долго. Это приводило к тому, что сотрудники не соотносили повышение их зарплаты с результатами своей деятельности, процесс воспринимался ими как «черный ящик».

В результате руководство компании приняло решение о внедрении SAP SuccessFactors. В новой системе будут заложены четкие правила оценки персонала, понятные и разделяемые сотрудниками, дающие объективные результаты. Ожидается, что сроки оценки будут ускорены с двух месяцев до двух недель. Сокращение периодичности оценки до ежеквартальной обеспечит постоянное стимулирование сотрудника и поддержание актуальности его задач в течение всего года. Компания, в свою очередь, повысит гибкость с возможностью оперативно перенаправить фокус персонала на новые задачи, согласно новым или откорректированным стратегическим целям.

Кроме того, планируется разработка методологии процесса управления вознаграждениями, будет повышена вовлеченность персонала в процесс благодаря интеграции с системой геймификации, для улучшения качества обучения и мотивации. Также будет работать мобильное приложение, которое позволит уделять данному процессу удобное для сотрудников время.

Маркетинговые бюджеты крупных компаний в Северной Америке и Великобритании выросли в среднем с 11% общего дохода компании до 12%. Большинство опрошенных аналитиками Gartner руководителей отделов маркетинга (57%) считают, что в 2017 году рост маркетинговых бюджетов продолжится, хотя существенного увеличения ожидают только 13%, а 12% полагают, что они даже несколько сократятся.

В компаниях с годовым доходом свыше 5 млрд долл. маркетинговые бюджеты составляют 13% дохода, тогда как в меньших компаниях — только 10%. При этом отделы маркетинга в крупных, децентрализованных организациях работают менее эффективно.

Сейчас, как показывает практика, руководители маркетинга выделяют на технологии в среднем 3,24% дохода компании, а руководители ИТ-служб — 3,4%. Однако в 2017 году, полагают аналитики, этот разрыв окончательно исчезнет, а по итогам года маркетинг опередит ИТ-службу по объему закупок ИТ-продукции. Большая часть технологического бюджета по-прежнему тратится на инфраструктурные цели — покупку серверов, систем хранения данных или облачных ресурсов.

Во-первых, им нужно построить партнерские отношения с руководством кадрового отдела и руководителями других проектов трансформации бизнеса. При необходимости в партнерство следует включать директора по цифровым технологиям и других руководителей. Руководители ИТ на этой стадии могут подключить к проекту всех знакомых с технологиями руководителей организации, которых затронет реализация проекта.

Для поддержания движения необходима общая для ИТ-службы и руководства организации стратегия проекта электронного правительства и непрерывная выдача измеримых результатов по ходу реализации. Следует наладить постоянный поток пусть небольших, но доставляемых по графику результатов.

Политика прозрачного, открытого обмена информацией о продвижении проекта, успехах и неудачах должна реализовываться на всех этапах проекта от планирования до доставки. Нужно не только получить результат в области ИТ, подчеркивают аналитики — важно, чтобы этот результат был признан и в дальнейшем получал поддержку.

Наконец, руководителям следует учитывать степень готовности организации к риску и с этой точки зрения оценивать методы управления риском. В отличие от частных компаний, государственные учреждения, как правило, руководствуются не желанием роста или увеличения доходов акционеров, и обычные методы управления риском для них не подходят. Реализация гибких методов доставки с формальной оценкой руководителями организации на ключевых этапах обеспечивает постоянный диалог на тему риска, а также дает руководителям возможность чувствовать себя участниками проекта, отмечают аналитики.

Применительно к CRM в Ariston выделяют четыре кластера процессов. Первые два из них направлены на регулирование сервисного и технического обслуживания: Direct service (поддержка потребителей силами собственных сотрудников) и Indirect service (поддержка потребителей силами авторизованных сервисных центров). В России применяется именно вторая модель. Два других кластера – Sales force (деятельность сотрудников департамента продаж «в полях») и Marketing campaigns and loyalty (маркетинговые мероприятия, позволяющие выстроить долгосрочные отношения с клиентами).

Глобальная команда Ariston приняла решение унифицировать процессы и данные для всех четырех кластеров на всех рынках и автоматизировать их на базе одного решения – платформы SAP CRM. В качестве пилотных проектов была выбрана автоматизация кластеров Direct service в России и Италии, а также Sales force в России и Турции.

В рамках автоматизации Direct service «Аристон Термо Русь» создала интернет-портал для сервисных центров. Он позволяет регистрировать заявки на ремонт, отчеты о проведенных работах, контракты на обслуживание, а также формировать необходимые первичные документы. Портал тесно взаимодействует с учетной системой SAP ECC, благодаря чему весь процесс финансового учета становится более прозрачным и контролируется на каждом этапе.

В результате автоматизации департамента продаж специалисты получили планшетные компьютеры с установленным приложением SAP. Оно позволяет вести клиентскую базу, планировать встречи с клиентами, проводить мониторинг торговых точек, а также всегда иметь под рукой все необходимые материалы. Кроме того, теперь руководители департаментов маркетинга и продаж могут более оперативно быть в курсе всего, что происходит в компании, и держать руку на пульсе рынка.

Ключевая цель проекта − повышение скорости принятия управленческих решений на основе информации, что является одной из составляющих успешного ведения бизнеса в условиях динамичного развития телеком-рынка. Внедренное решение позволило сократить время выполнения операций в три раза.

В рамках проекта Tele2 стремилась повысить стабильность и доступность системы в период пиковых нагрузок процессов бюджетного планирования и оптимизировать системные мощности. Кроме того, оператору было необходимо обеспечить возможность параллельной работы множества пользователей, взаимодействующих с большими объемами данных, и сохранить быстродействие системы.

В результате удалось повысить отказоустойчивость платформы и обеспечить возможность одновременной работы более чем 1,2 тыс. пользователей. Решение позволяет в реальном времени анализировать бюджетные, прогнозные и фактические данные в виде различных отчетов, а также применять шаблоны, которые пользователи формируют самостоятельно.

Бюджетная модель, реализованная в системе, содержит более 150 форм ввода для годового планирования и пятилетнего бизнес-плана, а также свыше 100 готовых аналитических и презентационных отчетных шаблонов. Кроме того, решение включает более 1 тыс. расчетных алгоритмов для автоматического формирования бюджетных статей. Методология создания бюджетной модели включает комплексную систему планирования ключевых показателей эффективности компании (KPI) и контроля их выполнения. Помимо этого, система бюджетирования позволяет формировать консолидированную отчетность по компании в различных валютах.

Внедрением системы бюджетирования для Tele2 занимались специалисты компаний Unitera и SAP СНГ. Реализация проекта заняла 18 месяцев.

Как заявлено, SAP HANA 2 будет доступна клиентам 30 ноября 2016 года. Обновления для нее будут выходить дважды в год.
Среди новых функций платформы выделяют:

• управление базами данных — непрерывность бизнес-процессов с более высоким уровнем доступности, безопасности, управления рабочими нагрузками и улучшенным администрированием;
• управление данными — использование данных вне зависимости от их местоположения при помощи интеграции, улучшения качества и многоуровневого хранения (новая версия приложения SAP Enterprise Architecture Designer Web позволит управлять сложными информационными архитектурами и визуализировать возможности новых технологий еще до внедрения);
• интеллектуальная аналитика — улучшенные возможности обработки текстовых, пространственных, графических и потоковых данных;
• разработка приложений — расширенные функции и новый процессор файлов API для создания и внедрения приложений, инструментов и собственных языков разработки.