Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Цифровая трансформация: меньше технологий, больше политики
Цифровая трансформация: меньше технологий, больше политики

Павел Алферов: «В условиях неопределенности главная способность – умение просчитывать сценарии и возможные варианты. В этом случае не получится создать один план и действовать по нему»


15:09 27.05.2019  |  Николай Смирнов | 1275 просмотров



Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково, и один из спикеров конференции ITMF-2019, – об особенностях проблем в проектах цифровой трансформации и возможных подходах к их решению.

Проекты цифровой трансформации, безусловно, имеют свою специфику – не случайно во многих случаях у компаний возникают серьезные затруднения с ними. Некоторые даже отказываются от проектного подхода при проведении цифровой трансформации. Тем не менее, как уверен Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково, именно проект остается самым универсальным управленческим инструментом. В ходе выступления на конференции ITMF-2019 он представит российскую модель сложности проектов и поговорит о решении типичных трансформационных проблем.

- Чем отличаются проекты цифровой трансформации от прежних, «традиционных»? Какие наблюдаются проблемы?

Тема цифровой трансформации еще окончательно не сформировалась даже на уровне определений. Поэтому каждый, как в притче о слепых и слоне, видит ее по-своему. В моем понимании специфика проектов цифровой трансформации заключается в нескольких особенностях. Во-первых, в их ходе, особенно если речь идет о пилотах, приходится иметь дело с крайне высокой степенью технологической неопределенности. Используются технологии, которые еще не отлажены, не стандартизованы и часто являются весьма «сырыми». Это сложно, потому что у нас не любят рисковать. В традиционных проектах автоматизации чаще всего приходится работать с достаточно зрелыми продуктами, и требуется лишь правильно применить их возможности в конкретной компании.

Второй проблемой является масштаб изменений, когда реализованный пилот требуется масштабировать на всю компанию. Если требуется изменить компанию, то приходится менять очень многое – бизнес-модель, оргструктуру, бизнес-процессы, ИТ-системы, переучивать людей. Это действительно сложно и даже довольно страшно.

Наконец, для трансформационных проектов характерно взаимодействие с внешними сторонами. Проекты автоматизации чаще всего нацелены вовнутрь, на сотрудников компании, а цифровая трансформация очень часто захватывает внешний контур. И это приводит к резкому усложнению в управлении.

- Какие новые навыки и знания могут понадобиться руководителям таких проектов?

 

 

Приглашаем на IT Management Forum — главное событие года для профессионалов в управлении ИТ и их бизнес-партнеров! 

Ждем Вас 4 июня! Регистрация 

 

Как сказал Теодор Рузвельт, проблемы меняются от поколения к поколению, но человеческие качества для их решения остаются неизменными со дня сотворения мира. Тем не менее, некоторые из них сейчас выходят на первый план. Так, в условиях неопределенности главная способность – умение просчитывать сценарии и возможные варианты. В этом случае не получится создать один план и действовать по нему. С этим и в более простых ситуациях часто возникают проблемы.

Однако планировать все-таки необходимо. Наиболее ярые сторонники Agile считают, что в отсутствие «хрустальных шаров» будущее предсказать невозможно, поэтому и планировать далее, чем на пару недель, смысла нет. Разумеется, есть и более взвешенные точки зрения. Я остаюсь сторонником планирования, но планировать надо сценарно, с вариантами на все случаи развития событий. Важно иметь не только план «А» или «B», но и план «Z» – на случай полного провала.

Если говорить о масштабных проектах, то на первый план выходит навык работы со всеми заинтересованными лицами – умение просчитать их интересы, влияние, распределение полномочий, как на них повлияют проводимые изменения. Это не столько управленческие задачи, сколько работа с властью, с распределением принятия решений. Это политика, она слабо формализуется, и «айтишники» очень не любят работать в этом направлении, потому что оно зачастую находится вне понимания людей, которые мыслят логичными и рациональными категориями.

В случае взаимодействия с внешним контуром – например, если затрагиваются интересы клиентов или партнеров – тема усложняется формальными, юридически значимыми обязательствами. Внутри компании можно договариваться и передоговариваться, а иногда все может свестись к силовому решению генерального директора. Здесь важно умение не только договориться, но и зафиксировать договоренности.

Кроме того, необходимо умение мыслить на разных уровнях. Как людей старой закалки не списывать со счетов, а пытаться понять их мнение и картину мира, изменить их культуру, вписать их в новую действительность? Это очень серьезный и важный навык, который недооценен. А ведь он очень значим, когда речь идет о трансформации компании, имеющей вековую историю и глубокие корни.

- Вы упомянули несколько видов рисков. Какие из них можно назвать самыми значимыми?

Каждый из факторов сложности проектов – большое количество участников, длительность, неопределенность требований и технологий – несет свои собственные риски, и их сложно ранжировать. Более того, методы работы с каждым из рисков известны, другое дело – обратит ли на них внимание руководитель проекта и будет ли пытаться минимизировать их? Займет ли он проактивную позицию, пытаясь предотвратить негативные последствия, или будет бороться с ними по факту?

- А есть ли вещи, которые становятся проще?

Несколько проще становится убедить руководство компаний в необходимости изменений. Раньше зачастую было непонятно, зачем нужна автоматизация. А сейчас понимание того, что «кто не трансформируется, тот умрет» у менеджмента компаний в целом присутствует. Кроме того, постепенно появляются лучшие практики по реализации проектов, формированию команд и взаимодействию с заказчиками. Есть куда посмотреть, есть у кого поучиться.

- Что руководителям проектов надо делать по-новому? Какие варианты уже точно «не прокатят»?

Можно с уверенностью говорить, что не имеет смысла классический водопадный подход с детальным техническим заданием. Совершенно точно необходим итеративный подход – «получение слона по частям», пусть и не Agile-методики в чистом виде. И сапожник в нашем случае обязательно должен быть с сапогами: проекты цифровой трансформации должны опираться на цифровые инструменты, а не реализовываться в бумажном виде.

- О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления на ITMF 2019?

Серьезную помощь в работе со спецификой цифровой трансформации может оказать новая российская модель сложности проектов. Я хочу «побрейнштормить» с залом – в рамках выступления мы вместе попробуем выбрать самые актуальные проблемы таких проектов и посмотрим, как они могут быть решены.


Теги: Сколково ITMF 2019